כיצד לצמצם פוליטיקה ארגונית? (מבלי לעבוד לבד)

מעולם לא פגשתי אדם שדיבר בזכותה, למרות שפגשתי רבים שלקחו בה חלק.

לכאורה נראה שזו רעה חולה, בלתי נמנעת ובלתי-ניתנת לריפוי. תופעת לוואי שלילית, ובעיקר של ארגונים גדולים.

״בכל מקום בו יש יותר מחמישה עובדים – יש פוליטיקה ארגונית״ נאמר לי בתחילת הקריירה. האמירה הזו זכורה לי היטב עד היום.

אני רוצה להציע כמה תובנות. אנסה להראות שניתן להשפיע על פוליטיקה ארגונית, ובעזרת התנהגויות מסוימות, לצמצם או להרחיב אותה.

פוליטיקה היא עניין מאוד סובייקטיבי – עניין של תפיסת המציאות.

אדם א׳ יכול לחשוד באדם ב׳ שהוא ״נגוע בפוליטיקה״ בעוד אדם ב׳ בכלל מרגיש בעצמו קורבן של פוליטיקה וחף מכל נגיעה בה.

בואו שנייה ננסה לבאר, לצורך הפוסט (ולא בצורה רחבה וכללית יותר) על מה אנחנו מדברים כ״פוליטיקה״.

לצורך הפוסט אתמקד במקרה הפשוט בו יש העדפה על בסיס אישי (חברות / חיבה / יוקרה / ריצוי) ולא על בסיס ״מקצועי״. ההעדפה הזו יכולה להגיע בצורת קידום בתפקיד, קידום רעיונות, קבלת החלטות וכו׳.

המנהל או בעל סמכות אחר (במקרים, זה יכול גם להיות מתכנת מהשורה) מעדיף רעיון א של אדם שהוא רוצה בטובתו או, להיפך, הוא דוחה רעיון של אדם שהוא רוצה ברעתו.

זו התנהגות אנושית בעיקרה: כאשר אנחנו מחבבים / רוצים לזכות שתשומת לב / מאוימים / כעוסים על אדם אחר – הרגשות עשויות להשפיע על ההחלטות שנקבל בנושאים הקשורים לאותו האדם. הנה דוגמאות:

1. מנהל הממנה למשימה יוקרתית עובד שהוא מחבב בצורה חברית או מרחיק ממנה עובד אחר שהוא לא-מחבב – מבצע אקט פוליטי ברור. הרגשות משפיעים על שיקול הדעת.
2. בצורה יותר עדינה, ייתכן מצב של מנהל שממנה עובד למשימה כפיצוי על משימה שוחקת קודמת או כי מועמד אחר למשימה – אכזב את המנהל לאחרונה והוא רוצה “להעביר לו מסר”.
3. בצורה אפילו יותר קלושה – מנהל הממנה למשימה אדם מכיוון שאותו אדם בקשר חברי טוב עם אנשים אחרים הקשורים למשימה (מה שיכול לתרום).

לפוליטיקה הארגונית יש שתי תכונות חשובות:

• פוליטיקה ארגונית היא עניין של תפיסה סובייקטיבית, ולרוב משפיע יותר מה אנשים חושבים ומרגישים, ממה שקרה בפועל.
• פוליטיקה ארגונית היא עניין ויראלי. אם הרגשתי שעובד אחר זכה ב״הטובות״ בשל התנהגות מסוימת אזי:
  • סביר שאשתף בזה חברים לעבודה – וכך אשפיע גם על התפיסה הסובייקטיבית שלהם לנושא.
  • תגדל הסבירות שיתפתחו אצלי רגשות שליליים לגבי אותו אדם – מה שישפיע על החלטות שלי הנוגעים אליו (וכך אני אבצע ״אקטים פוליטיים״)
  • תגדל הסבירות שאנסה לחקות את התנהגותו, במקרים כאלו ואחרים – על מנת לקבל יחס ״מועדףֿ״ דומה.

למנהל יש מגוון שיקולים לכל החלטה, והחלטות שמתקבלות במידה טובה של תום לב – עשויות להתפרש כצעדים פוליטיים. פעמים רבות חוסר ניסיון או מידע חסר – מובילים להחלטה שנתפסת כפוליטית.

התגובה של האנשים גם היא בלתי-נשלטת. כאשר אנשים חווים בתפיסתם חוויות שליליות שנתפסות כקשורות לפוליטיקה ארגונית – אותם אנשים נוטים להשפיע ולהעצים את הפוליטיקה הארגונית, גם כאשר הם שונאים פוליטיקה ארגונית בכל ליבם.

• פחות משאבים (השפעה, יוקרה)
• פחות שקיפות והבנת הדברים לאשורם
• מספר רב יותר של אנשים (שעלולים להתחכך זה בזה ברגשות שליליים)

הם גורמים המעודדים פוליטיקה, הנפוצים יותר בארגון ככל שהוא גדול.

לפני שאנו ניגשים לצמצם פוליטיקה ארגונית, שווה להקדיש כמה דקות לראות כמה דוגמאות מוצלחות כיצד ניתן לתמרץ פוליטיקה ארגונית.

תפקיד המנהל הוא התפקיד הטוב ביותר לקדם ממנו פוליטיקה ארגונית, וככל שהמנהל בכיר יותר – כך טוב יותר!

אספק כמה דוגמאות שנתקלתי בהן באופן אישי. אני יכול רק להניח – שהן טיפוסיות.

אין משמרות

פעם היה בחור בצוות שהיה קצת יותר דעתן משאר חברי הצוות האחרים. מסיבות כאלו ואחרות – לא הסתדר לו לעשות משמרות Production כמו כולם. זו הייתה תקופה קשה למדי – ולכולם היה קשה, ללא ספק.

הבחור איים שאם לא יורידו אותו ממשמרות – אז הוא עוזב. הוא עומד לקבל הצעה מארגון אחר שם אין משמרות למפתחים.
המנהל שכנראה חרד ללחץ הנוסף שייפול על הצוות עם עובד אחד פחות (גם כך היו תקנים לא-מאוישים) החליט לעשות שיקול “פרגמטי” ולכופף את המערכת בכדי שהעזיבה של הבחור לא תעמיס יותר על שאר הצוות במשימות השוטפות.
אני מניח גם המנהל תכנן את זה כסידור זמני – והוא התכוון למצוא מחליף לאותו עובד, בהקדם האפשרי.

התוצאות היו מיידיות וקשות:
אי אפשר להסתיר חבר צוות שיוצא מסבב משמרות הפרודקשיין, ועל-אף שהמנהל ניסה לספק עמימות לגבי הסיבה – זה לא כ”כ שינה. יתרה מכך, אותו בחור סיפר זאת גם בעצמו לכמה חברי-צוות (“אני לא אצא פראייר. נמאס לי לעבוד לתוך הלילה פעם אחר פעם”).
לא עבר שבוע וכל חברי הצוות היו רתוחים. הסידור לא השתנה עוד כמה חודשים שאותו יוסי עזב (או הועזב) – אבל משמרת הפכה ממשהו לא-נעים למשהו שנוא, המלווה בתחושת “פראייריות” עמוקה. אני לא יודע בוודאות, אבל אני משוכנע שכמה חברי צוות נוספים ניסו לסדר לעצמם “הקלות”.

הנזק מהחלטה נקודתית ותמימה לכאורה – היה עמוק ומתמשך.

בוריאציה אחרת, קיים המקרה של עובד מוכשר / אמון על אזור קריטי במערכת, שקיבל הצעת שכר שוברת-שיוויון ממקום עבודה אחר. בד”כ: חברה בינלאומית שרק נכנסה לארץ. (ממוסדות ממשלתיים – זה קורה קצת פחות)
מה עושים?! חשבו איזה בלאגן יהיה אם העובד הזה יעזוב “דווקא עכשיו”. נתגמל אותו בהעלאה חריגה במשכורת? אפילו שהגדרנו שהלאות שכר קורות רק בסוף השנה?

לכאורה, זו תגובה “פרגמטית” ללא כוונות זדון / ללא רצון להעדפת עובד כזה או אחר. “זה נכפה עלינו”.

בפועל, זו דרך מצויינת לפתח פוליטיקה וקנאה בין העובדים. הידיעות על ההעלאה לרוב “דולפות” (אם לא להתגאות בזה בפני חברים, אז במה?) – חברי הצוות האחרים לומדים שהארגון “סחיט”, מה שיגרום לניסיונות לנצל “הזדמנויות” בעתיד.

The Chosen

בצוות מסוים חבר צוות אחד, זוכה שוב ושוב בעקביות ברורה לפתוח פרוייקטים, להשתתף בישיבות של דרגים גבוהים יותר, ולהציג נושאים שונים בפני הצוות.
הבחור היה נבון ומוכשר, אבל לא נתפס ע”י רוב חברי צוות כ”עד כדי-כך טוב”.

לכאורה זה לגיטימי לגמרי שמנהל ירצה להשתמש שוב ושוב בעובד מצטיין, מסור, קל-לניהול, ושחולק עם המנהל אותה תפיסת עולם. אני מבין את זה בתור מנהל (לשעבר). הבעיה מתרחש כאשר התכונות הטובות הללו – לא נתפסות כך ע”י חברי הצוות / אנשים אחרים מסביב.

עוד עובדה שהקשתה על המקרה ההוא, היא היסטוריה משותפת של העובד והמנהל: הם עבדו ביחד לאורך מספר שנים, והעובד “הובא” ע”י המנהל ממקום העבודה הקודם שלו. לא ברור אם באמת יש קשר – אבל קרבה חברית שכזו היא עשן ברור לשאר חברי הצוות (יש אש, או לא).

לפעמים, כמנהלים, אפשר להקל ראש במקרים האלו: “הוא עובד טוב, ולכן הגיוני שהוא יקבל עדיפות”. “שאר חברי הצוות יתרגלו”. הם סוג של תשובות שעשויות לספק את המנהל – אך לא את חברי הצוות. חברי הצוות יכולים לבחוש בלי סוף, להתמרמר, ולפתח תאוריות קונספירציה – מבלי לומר דבר למנהל. הדלק – נשפך לתור המדורה הפוליטית, גם ללא כל כוונה או הבנה מצד המנהל שזה מה שמתרחש.

ראיתי מקרים, של מנהלים חדשים בארגון שביקשו/דרשו להביא עובדים קיימים שלהם – ללא ראינוות קבלה. לרוע המזל – בכמה מקרים הבקשות ההלו נענו בחיוב.

מתוך המקרים הללו, היום גם מקרים בהם האישור ניתן לפני שהמנהל החדש נקלט בכלל בחברה. לפני שהוא יכול היה להבין את אופי החברה, התפקיד המדובר, או פגש בצוות שאותו הוא עומד לנהל.

מאוד מאוד נוח לבוא לארגון חדש עם “עמית” שאתם מכירים, סומכים עליו, ורגילים לעבוד איתו. אני באמת מבין את זה. כדי להבעיר את הפוליטיקה ותחושת אי-הצדק, עליכם להקפיד להביא את המקורבים מהר ככל האפשר, ולדלג על כל הליך סטדרטי אפשרי. למשל: אפילו שיחת HR שגרתית.
אם הוחלט שבכל זאת כן יתבצעו ראיונות – שימו אדם שכפוף לכם ישירות בתור מראיין והסבירו לו בפה מלא ש”המרואיין הזה חייב לעבור, אחרת כנראה שלא יהיה לך יותר מה לחפש פה” (סיפור אמיתי).

הפרד ומשולהיה לי מנהל, שחלק מכובד מאוד מפגישות ה 1:1 שלנו – היו מוקדש דווקא למקבילים לי, או בכפופים אחרים. למה? – ככה הוא הוביל את הפגישות.
“אז איך ההוא – טוב?”
“איך הצוות שלו? אנשים סומכים עליו? או לא סופרים אותו?”

“הוא נראה לי מה-זה גרוע. נראה לך שהוא מתאים בכלל לתפקיד? הוא צריך בכלל להיות פה, לדעתך?”
“ההוא עשה פאדיחה של הלייף שבוע שעבר, האא? איך כזה דבר קורה – תגיד לי?”

טכניקה “ניהולית”, שפעם התגאה בה בפני, היה לזרוע ספק בפי השומע – ולראות כיצד הוא מגיב. למשל “אלכס נראה לי עובד גרוע. הוא לא ממוקד, ולא סוגר דברים. מה דעתך?”.
עכשיו, אלכס הזה היה בחור שאיתו עבדתי על בסיס יומי, ולמנהל לא הייתה ידיעה ברורה שיש בעיה עם אלכס – אבל הוא רצה לבדוק. כמה מתוחכם!

בהתחלה נפלתי בפח. חשבתי שאני איש סודו של המנהל והוא באמת מתייעץ איתי על עניינים רגישים והרי-גורל. די מהר למדתי, מהמקבילים לי – שגם איתם הוא מנהל את השיחות הללו, באותו האופן.
מיד הפכתי בשיחות הללו ל”בונקר”, והתחלתי לשתוק או להגן על אנשים. קצת מאוחר ממה שהייתי רוצה שיהיה.

עבודת צוות מבוססת על אמון בכוונות הטובות והכישרון של האנשים מסביבנו. כאשר אנחנו כמנהלים (= דמות סמכותית) מסכסכים ומרסקים את האמון הזה בין העובדים שלנו, וכאשר אנחנו נותנים דוגמה אישית עקבית ויסודית לחוסר אמון שכזה – הדבר הבא שיקרה זה פחד גדול מכישלון, ורצון עז לא להיות נושא השיחה הבא של המנהל עם עובדיו האחרים.

היחסים בין חברי-הצוות התחלקו בצורה מאוד ברורה: יחסים טובים ובריאים (העובדים שהצטרפו לפני בואו של המנהל, והצליחו לבנות יחסי אמון טובים), ויחסי “כבדהו וחשדהו” – עם העובדים שהצטרפו לאחר בואו של המנהל, ולא חוו אווירה אחרת.

לקדם את טוראי ראיין

איזה מנהל לא מכיר את זה: עובדים שרוצים להתקדם, ופונים למנהל לקדם את עניינם.
הרבה פעמים, הם מתעוררים דווקא אחרי שכבר היה קידום שכזה. הם חושבים שמגיע להם – ורוצים גם.
באופן טבעי, כל קידום שיעשה בחברה ייבחן בקפידה ע”י העובדים האחרים. הם יעריכו עד כמה הוא מוצדק, ועד כמה הוא פוליטי (לתפיסתם).

מה אנחנו עושים כמנהלים, ובני-אדם טובים? מסתכלים בצורה אופטימית על הדברים, ומנסים לעזור.
אולי העובד הזה, שבאמת לא הבריק עד רגע זה – יכול מרגע זה להתבלט אם רק ירצה? אולי זה רק עניין של לתת לו “דחיפה” או “הזדמנות”?

מנהלים גדולים לרוב לא נולדים כך, אבל מה אכפת לנו לנסות?
אתם יודעים כמה לא-נעים, ולא חברי זה לומר לעובד ביובש ש”עד היום לא הראה סימנים שהוא מתאים לתפקיד ניהולי”?

גם אם מעלים את הנושא הזה, התשובה הנפוצה של העובד תהיה “תגיד לי מה הם הסימנים – ותוך מספר שבועות, תראה אותם, ובבירור!”
בתור מנהלים שדואגים לשלומם של העובדים, ולמשאב היקר והחשוב שנקרא מוטיבציה. הכי טוב זה לא לאכזב עובד.
במקרה הטוב: ננסה, ומקסימום נהנה מעובד ש”משפריץ” מוטיבציה ומאמץ כמה חודשים.
במקרה הפחות טוב: זה לא יעבוד, אבל העובד (בוודאי) יבין זאת בעצמו מתוך ההתנסות. הוא יעריך אתכם – המנהל שנתן לו הזדמנות הוגנת.

נשמע win-win, לא?

ההתנהגות היפה וההומנית הזו, היא כר פוריה לזרוע בה את זרעי הפוליטיקה הארגונית: עובדים אחרים ישימו לב לשינוי באותו העובד, ויתהו כיצד עובד לא-מבריק הוא זה שנבחר לקבל הזדמנות. העובד עשוי להגדיל ולעשות, ולהתחיל לפזר רמזים על “קידום שבדרך”, “סמכויות שהתרחבו” או סתם להתחיל “לתפוס תחת” על עובדים אחרים.
לא מעטים המקרים בהם העובד המדובר יבצע את התקשור בצורה לא טובה. כלומר: כן טובה – לקידום תחושת הפוליטיקה בארגון. מרגע שהסכמתם להתחיל בתהליך – אין לכם שליטה על הפרטים. נקודה.

אומרים שהדרך לגיהנום רצופה בכוונות טובה. הנה דרך אחת טובה שכזו.

דוגמאות קצרות אחרות ששווה להזכיר:

• מנהל שלא מספק קרדיט לעובדיו. שמו מתנוסס על פרויקטים, עליהם בקושי השפיע.
  • גם ההתנהגות (הרעה) הזו – היא מודל לחיקוי.
• מנהל שלא “מרגיע” עובדים סופר-תחרותיים, המתייחסים לעובדים אחרים בזילזול, או עובדים מרירים שלא מפסיקים להתלונן ולעקוץ עובדים אחרים.
  • לפעמים העובד ה”קשה” יהיה ביצועיסט מצויין – ויהיה קשה לאמוד את מידת הנזק הסביבתי שההתנהגות שלו, ובעיקר: קבלת ההתנהגות שלו – גורמת.
  • התפרסמו בשנים האחרונות תוצאות מחקרים שהראו שקיום יריבות מתמשכת בצוות, ותחושת אי-ביטחון לעשות שגיאות ולטעות – היא מנבא מוצלח למדי לאי-הצלחה של ארגון.
    למשל: Google on Psychological Safety
• וריאציה נוספת: קליקות מזיקות
  חברויות עמוקות בצוות הן דבר מבורך, אך לעתים נוצרות “קליקות” שלא מקבלות אחרים: חבורת מפתחים ותיקים שעבדו ביחד בחברה קודמת, מפתחים מול QA, צוות דוברי רוסית שמשתמשים ברוסית גם מול חבר צוות שאינו יודע את השפה, וכו’.
  • ברגע שהקליקה מאיימת ודוחה עובדים אחרים – אותם עובדים יחפשו קליקה אחרת להאחז בה, מה שעלול להוביל ליריבויות קבוצתיות בחברה. בהחלט לא דבר מועיל.

שורשי צמיחת הפוליטיקה בארגון, אם כן, הם ב:

• תפיסה סובייקטיבית (מדוייקת יותר או פחות) לגבי חוסר-הוגנות.
• ויראליות של תפיסת חוסר-ההוגנות, המתרחבת גם ע”י תגובת-נגד (נכונה יותר או פחות) לחוסר-ההוגנות שנתפסה.

עכשיו אם הקופים, והכלבים מזדעקים לנוכח חוסר-הוגנות, מה יהיה על בני-אדם?
בני-אדם מתורבתים יותר? – זה אומר אולי שהם יבלעו את הכעס באותו הרגע, ולא יקפצו על שולחנות ויצרחו – אך הפגיעה עדיין נותרה בעיניה.

קשה מאוד לייצר הוגנות שכולם יסכימו לה. בעצם – זה כנראה בלתי אפשרי.
אפשר בהחלט להשתדל ולייצר הוגנות רבה, ע”י סט של כללים ברורים הידועים לכולם – ושכולם ידעו לעקוב אחריהם. גם בתקופה מתקדמת (חחח) כמו המאה ה-21, עדיין חברות אישית היא מנוע עוצמתי בארגונים. אימוץ הוגנות גבוהה עשויה, למשל, לפגוע בקרובים לכם ביותר: “כיצד אני, חבר או עובד מצטיין – לא מקבל יחס מועדף? מה אני – כלב?”

חשוב לציין שאנשים מצפים להוגנות מול קבוצת הייחוס שלהם (“האני הזהה”).
מתכנת לא יצפה לקבל יחס כמו המנ”כל או אפילו ראש צוות. הוא יצפה להוגנות מול מפתחים אחרים שנתפסים על ידו כמקבילים. במצב בו העובד ירגיש מקביל לראשי הצוותים (“מזמן היו צריכים למנות אותי. זו טעות טכנית”) – אזי הוא יצפה להוגנות מול ראשי הצוותים.

לשמור על הוגנות גבוהה זה לא קל. הנה דוגמאות – ומחירים:

• עובד מצוין מקבל הצעת שכר עדיפה ממקום עבודה אחר? תשמרו אותו (ותפגעו במדרג הוגן של המשכורות) – או תתנו לו ללכת עם כל הכאב שבענין?
  • כאב נלווה: עובדים אחרים שהמוראל שלהם יפגע מעזיבת העובד המצוין (“פעם היו פה עובדים….”)
  • ייתכן ותפספסו Deliveries. יש עובדים שעזיבתם עושה זאת. לפספס Deliveries – זה אף פעם לא נעים.
• עובד “לוחץ” לקבל קידום? האם שתקפו לו את המצב “דוגרי”, או תסתובבו סביב?
  • הרבה יותר קל “לנסות”, “לתת לו מפת-דרכים להגיע לתפקיד בעתיד” (אצל המנהל הבא), או לשתף פעולה עם השאיפות שלו שאינן בהכרח מציאותיות.
  • “לנסות” את התפקיד הוא בהחלט לא מודל רע – הוא דווקא עשוי להיות טוב מאוד. הבעיה היא כאשר אתם גוררים ודוחים את הפידבק השלילי כאשר זה לא מצליח (מירב הפעמים). “למה לאכזב בחור טוב שרוצה כ”כ?”, “ככה להרוס חלום במו ידי?”
• שינויים ארגוניים, והעלות שכר הם תמיד “חומר נפץ” פוליטי.
  • האם תצליחו לעשות את התהליכים בצורה הוגנת ושקופה, או תעדיפו ל”סיים מהר” את התקופה הלחוצה? (שאיפה ברורה ומובנת).
  • כמה “ג’ובים” תחלקו כדי להרגיע עובדים ממורמרים, שסה”כ אתם רוצים שישארו, בלי להקשות עליכם יותר מידי? כשיש הרבה טרדות על הראש (תמיד יש) – קידום עובד מתוסכל ל”תפקיד לא מזיק” יכול לספק לכם רגע של נחת.
    • הנזק כאן יקרה – אם בעיני עובדים אחרים זה קידום לא מוצדק. “מה הוא עשה בכדי לקבל את התפקיד הנוח הזה? אני רוצה גם!”.
  • מנהלים שאפתניים שחותרים בלי סוף להרחבת תחומי-אחריותם הוא גם נושא קשה. הם ינסו “לתפוס” אתכם בהבטחות – שאח”כ תצטרכו לקיים, גם אם זה לא משרת בצורה מיטבית את צרכי הארגון.
• עובדים הבאים בביקורת זה כלפי זה. אין לכם כוח וזמן – אבל דורשים מכם לעסוק בנושא.
  • כמה קל להגיע למסקנה חפוזה – ו”להוריד את הקוף מהגב”.
  • קשה להבין את הנושאים לעומק (אולי לא כדאי), וגם קשה להבין אם יש מולכם עובד גרוע, או עובד תוקפן.
    אני מניח שאת המינימום הזה (מקרי הקיצון) עליכם להבין – ואחרת דרשו מהם להתאמץ, ולהסתדר בכוחות עצמם.

סיכום

עד כמה שאני יכול לומר, פוליטיקה ארגונית לא נגרמת בעיקר ע״י מנהלים פוליטיים ונכלוליים. היא נגרמת בעיקר ע״י מנהלים לא מנוסים או כאלה שלא מבינים עד הסוף את הדינמיקה הארגונית העמוקה. מקסימום: מנהלים חסרי סבלנות שלא מצליחים לחשוב ולקחת החלטות ארוכות טווח.
הפוליטיקה הארגונית מושפעת בעיקר מההנהלה הבכירה – שלא עושה דיי להגביל אותה, כי יש נושאים בוערים אחרים. ההחלטות הנדרשות על מנת לצמצם את ה״פוליטיקה הרעה״ בארגון הן בהחלט לא קלות, ומלווות במחיר ממנו נרצה להימנע.

זהו חוב ניהולי, ממש כמו technical debt: כאשר עשינו ״קיצור לא אלגנטי״ וזכינו להצלחה מקומית – זו עשויה להראות כמו פשרה טובה דיה. לאורך זמן, החוב מצטבר ותופח ובלי לשים לב – אנחנו יכולים למצוא את עצמנו עם ״גיבנת” ממנה קשה מאוד להשתחרר.

כמו בסיפור של עוץ לי גוץ לי – החוב סופו להיפרע.  [1]

שיהיה בהצלחה!

—-

[1] הטוחן וביתו קיוו בכל מאודם שעוץ-לי לא יבוא לגבות את החוב – אבל הוא בא.
נכון, בסוף הסיפור הוא מספק הזדמנות שניה, ולאחר שבת הטוחן מגלה את שמו הוא רוקע ברגלו – ונעלם.
אבל היי – זו אגדה. חוב ניהולי לא נעלם ככה במציאות.