נחלק את סוגי המשימות שיש בידנו ל-4 רבעים:

רובנו, נוטים להשקיע את עיקר זמננו ברביע של הדברים החשובים והדחופים (רביע I).

כמו כן ישנן שיטות שונות לניהול זמן, שרובן מתנהל בד”כ כך:

• נגדיר את כל הדברים שעלי לעשות
• נסדר אותם ע”פ סדר חשיבות
• נבצע ע”פ הסדר (בלי לסטות הרבה) ו”ננקה את הרשימה”.

אלמנט חשוב מאוד שנגזר מהחלוקה לרביעים היא הצורך לוותר על דברים.
כלומר: בהגדרה איננו יכולים לבצע את כל המשימות שאנו רואים לנגד עינינו. אנו לא רק מחליטים מה לעשות, אנו בעצם מחליטים מה לא לעשות.

ההחלטה מה לא לעשות היא החלטה קשה יותר מההחלטה מה כן לעשות, אבל לעתים חשובה יותר.

תמיד יהיו דברים שלא נעשה.

כשאנו במנטליות של “מה כן לעשות” – אנו נגררים לדברים הנוצצים, הרועשים, הדורשים תשומת-לב: הדברים הדחופים.

כשאנו במנטליות של “מה לא לעשות” – אנו מאפשרים לעצמנו לאזן בין דברים חשובים-ודחופים (רביע I), ודברים חשובים ולא-דחופים (רביע II).

זו לא “חכמה” להחליט ולוותר על דברים לא-חשובים ולא-דחופים (“למצוא ספק זול יותר לנייר הדפסה”). הקושי הוא לוותר על דברים חשובים או דברים חשובים ודחופים.

אם אתם אומרים לעצמכם “אבל אני חייב לעשות את זה”, אתם שוללים מעצמכם את ההחלטה שיכולה להיות בידכם (בחזרה להרגל הראשון: התמודדות עם נסיבות מכשילות).

נסו פעם לא-לעשות משהו “שחייבים” לעשות – ותגלו שרבים מהדברים שאנו קוראים להם “חובה”, הם לרוב דברים טובים, חשובים, רצויים – אך שאפשר גם לא לעשותם. מה יקרה אם באמת לא נעשה את מה ש “חייבים”? ישנה השלכה – אבל חשוב להבין מהי ולשקלל אותה בהתאם. ייתכן ויש כמה דברים חשובים אפילו יותר –  שניתן לעשות באותו הזמן במקום הדבר “החובתי”.

עוד כמה המלצות:

• לארגן את המשימות על בסיס שבועי, שזו רזולוציה שנחשבת טובה יותר מרזולוציה יומית. פגישת weekly עם המנהל, למשל – יכולה להיות הזדמנות טובה לכך.
• לחסום זמן ביומן עבור “משהו חשוב” – ולנצל את הזמן הזה לטיפול דברים חשובים, אך לא דחופים (אני נהגתי לעשות כך במשך תקופה, ובאמת בחצי מהזמן הזה הצלחתי להשתמש בפעול).

ההרגל השלישי מתואר בהרחבה בספר של קווי שנקרא First Things First.

הרגל רביעי: חתור לפתרונות Win/Win עם אחרים (AKA החיים הם לא משחק סכום 0)

כאשר יש חוסר הסכמה מסוים, ובסביבה ארגונית יש הרבה כאלו – באיזה פרדיגמת פעולה אתם בוחרים?

אנשים אפקטיביים נוהגים להתנהל בפרדיגמה של מנצח/מנצח (רביע I).

“משחק סכום 0” הוא מונח מתחום הכלכלה, המתאר מצב שיש סכום כסף קבוע בקופה. כל מה שאני מרוויח – האחר מפסיד, ולהיפך. מכאן שהאינטרס הברור שלי הוא לקחת כמה שיותר, גם אם זה על חשבון האחר.

במציאות הארגונית, פעמים רבות נדמה לנו שמדובר אכן במשחק סכום 0 – אבל לרוב זה לא המצב.
השוני העקרוני הוא אלמנט הטווח הארוך: לא אנחנו, ולא האחר עוזבים את מקום העבודה. אנו ניתקל זה בזה שוב – ולכן אם הרווחנו היום על חשבון האחר, יש לנו חוב שלילי אצלו למפגש הבא.

כשיטה (הספר מדבר גם על עקרונות מוסריים, אך אני שם אותם בצד) – בניית רמה גבוהה של אמון עם הסובבים אותנו היא השקעה אפקטיבית. מה היתרונות במצב בו יש לנו אמון גבוה עם הסובבים אותנו?

• חוסר הבנה עם אדם שיש לנו רמת אמון גבוהה איתו – תסתדר במהרה.
• אבל: חוסר הבנה עם אדם שיש לנו רמת אמון נמוכה איתו – יכולה לגרור ספקולציות לגבי כוונות שליליות, אמוציות רעות, והתעסקות מיותרת בדקויות במחשבה שיש מאחוריהן משהו “רע”.
• כשאין אמון בין אנשים, הם משקיעים זמן ומאמצים להתגונן בפני פגיעה (“תן לי את זה בכתב”, “תוכיח”, הוספת באפרים / בטחונות וכו’) – זו חוסר יעילות מובנה להתנהלות.
• כשיש אמון בין אנשים, הטעיות נסלחות ביתר קלות, התקשורת היא זורמת יותר, ופחות דברים “נופלים בין הכיסאות”. זה כמו דיווידנד ליעילות של הארגון, וקבוצת האנשים בעלי האמון הגבוה – בפרט.
• בניגוד למה שרוב האנשים חושבים, אמון הוא לא דבר מופשט וחמקמק, אלא דבר קונקרטי, מעשי ושניתן לשפר אותו. אינטראקציה טובה עם האדם מעלה את רמת האמון שלנו איתו, אינטראקציה שלילית – מורידה.
  ההשוואה היא “קרדיט” בבנק (בספר: “בנק רגשות”), שבעקבותיו משתנה כל ההתנהגות כלפנו, אך גם ניתן לשפר אותו.

בקיצור: אף אל פי שניתן לעתים להשיג תוצאות על חשבון האחר, בראייה ארוכת טווח כמעט תמיד יהיה יותר אפקטיבי להשיג קצת פחות היום – ולשמר / לטפח את האמון עם הסובבים איתנו.

עבודה בארגון היא לא משחק סכום 0, ושני הצדדים יכולים להגיע לביצועים טובים יותר – אם הם ישתפו ביניהם פעולה.

קווי מתאר מודל של התפתחות אישית לאפקטיביות, ובו 3 שלבים:

• תלות – הרמה הנמוכה ביותר, בה אנו תלויים באחרים.
• חוסר-תלות – מצב גבוה יותר, בו אנו לא תלויים באחרים.
• תלות-הדדית – המצב הגבוה ביותר, בו אנו משתפים פעולה עם אחרים ויוצרים תלות הדדית.

קווי כתב ספר ביחיד עם בנו שמוקדש לנושא. הספר נקרא The speed of trust.

הרגל חמישי: קודם הבן, ורק אח”כ – היה מובן (AKA שתי אוזניים, ופה אחד)

כשמישהו מדבר איתנו, אנו נמצאים באחת מ-4 רמות הקשבה:

• התעלמות – “תן לו לשפוך”
• תכנון תגובה – מכינים את התשובה בראש, ורק מחכים שהאחר יפסיק לרגע – כדי שיהיה ניתן “להשחיל אותה”.
• הקשבה סלקטיבית – מקשיבים רק לחלקים שמתאימים למה שאנו רוצים לשמוע.
• הקשבה מלאה / אמפתית – אנו משקיעים מעצמנו, באמת בכדי להבין את האחר. אנו מנסים לשים את עצמנו במקומו ולהבין מה מטריד אותו.

למשל:
הוא אומר: “אנחנו באמת לא יכולים להמשיך לעבוד עם זה ככה…שכל הזמן, מישהו – עושה שינויים”
אתם עונים: “מתסכל אותך שבכל פעם משהו בקונפיגורציה משתנה, ואתה לא יודע איזה שינוי התנהגות בלתי-צפוי יכול להיות…”

מדוע אלוהים ברא אותנו עם שתי אוזניים, אך פה יחיד? – בכדי שנקשיב יותר ממה שאנחנו מדברים.

טכניקה של עורכי דין היא לכתוב קודם כל את סיכום הטיעונים של הצד שמנגד, ורק אח”כ – את אלו של הלקוח שלהם. טכניקה זו, אך שגוזלת זמן – עוזרת להבין את הצד האחר.

במקום להתווכח, לנסות “להכריע” את הצד האחר, ולשכנע אותו – נסו קודם כל להבין את האחר. זוהי דרך מצוינת להשגת תוצאה בפרדיגמת מנצח/מנצח.

בכיוון השני: הנה פוסט ישן-נושן, אך רלוונטי – כיצד לגרום לאנשים להקשיב לכם יותר.

הרגל שישי: יצירת סינרגיה (AKA מציאת אלטרנטיבה שלישית)

כאשר יש ויכוח או חוסר-הסכמה, הנטייה הטבעית שלנו היא לחשוב על “הצד שלי” והצד שלו”, או כפי שהרבה פעמים אנו מבטאים זאת בקול בדיונים “הפתרון שלי” וה “פתרון שלך”.

הרבה אנשים נתקעים בנקודה זו, בראייה שבמרחב קיימים רק שני פתרונות – ולכן מרכזים מאמצים בהשלטת הרעיון “שלהם”.

אנו נניח שהאדם איתו אנו מתדיינים, איננו עקשן בצורה סתמית.
אם הפתרון “שלנו” היה “עליון”, בכל פרמטר, על הרעיון “שלו” – בוודאי היינו מצליחים לשכנע אותו כבר, או להיפך. במיוחד אם יש בינינו רמת אמון גבוהה.

אם אנחנו לא מצליחים להגיע להסכמה בזמן סביר, קרוב לוודאי שיש אלמנטים חשובים בפתרון “שלנו” ואלמנטים חשובים בפתרון “שלו”, שלא כדאי לוותר עליהם. בשלב זה, הדרך האפקטיבית תהיה להניח בצד את שני הפתרונות שאנו ביחד לא מסכימים עליהם – ולנסות ולמצוא פתרון שלישי.

הפתרון לא צריך להיות מושלם, חשוב שהוא יהיה מספק עבור שני הצדדים. כמו שנאמר: “מושלם” הוא האויב של ה”טוב”.

כנראה שלשני הצדדים יש סיבות משמעותיות לפתרונות שהם הציגו – אפילו אם אנו לא מבינים עד הסוף את הצד של האחר.
הצד האחר כנראה מבין דברים שאנו לא מבינים, אפילו אם הוא לא מצליח להעביר לנו אותם בצורה מלאה. אך, מכיוון שיש לנו יחסים מבוססי אמון גבוה – אנו יכולים לקבל את דבריו בכל זאת, ולא לפסול אותם.

מכיוון שאנו מנסים לחתור לפתרונות מנצח/מנצח – הרכבה של אלטרנטיבה חדשה, היא כנראה הדרך המועדפת והאפקטיבית. השלבים הם:

• לשאול: “האם אתה מוכן לחפש פתרון ביניים שיהיה מספיק טוב עבור שנינו?”
  • נקודת מפתח היא שלמרות שלכל אחד מאיתנו זו עשויה להראות כפשרה, עבור הארגון או המטרה הנעלה יותר – פתרון שיספק את שנינו הוא כנראה מוצלח מ-2 הפתרונות השונים שהצגנו.
• להבין מהם הצרכים החשובים ביותר, של כל צד. מה באמת חשוב.
• להרכיב ביחד פתרון שממלא את הצרכים הללו.
• להוביל ביחד את הפתרון ליישום (כעת, יש 2 אנשים ש”מושקעים בו” ויכולים לעזור לקדם אותו).

כרגיל, ההרגל השישי מתואר בהרחבה בספר משלו של קווי – האלטרנטיבה השלישית.

הרגל שביעי: חדד את המסור (AKA למידה מתמשכת)

ההרגל הזה הוא יחסית טריוואלי: תמיד תמשיך להתפתח.

הלימודים לא מסתיימים באוניברסיטה, לא בחודשיים הראשונים בעבודה, ולא בסמינר שארגן ראש הצוות או ההיא מה HR.

אנשים אפקטיביים יותר הם בעלי השכלה רבה. השכלה היא לא רק תואר עם תעודה. זה יכול להיות לקרוא עוד ספר (או בלוג 🙂 ), להקשיב ללקוחות או לעובדים אחרים וללמוד מהם, להבין יותר לעומק את הארגון ו/או המערכת. לא חסר.

“טוב לחטוב את היער הנכון – אבל טוב יותר לעשות את זה עם מסור חד!”

כמה השגות נוספות:

• כל שבוע שעובר לא צריך להיות מוגבל ל”מה עשיתי”, אלא גם ל”מה למדתי?”, “כיצד השתפרתי?”
• ניתן ליפול למלכודת של “אני כ”כ עסוק, שפשוט אין לי זמן לחדד את המסור!” – אנשים אפקטיביים לא נופלים אליה, כי הם משקיעים גם זמן בדברים חשובים ולא דחופים.
• חידוד המסור הוא לא רק ידע, אלא גם בריאות (למשל: לקיים פעילות ספורטיבית ראויה), ושמירה על איזון אישי באופן כללי.

אז כיצד הופכים התנהגות – להרגל

הרגל נבנה מתהליך בן כמה שלבים:

• טריגר (נקרא גם Cue) – סיטואציה שמפעילה את ההתנהגות.
• רוטינה – יכולה להיות פיסית, מנטלית או רגשית.
• פרס – שמספק את הלמידה והרצון לעבור שוב את התהליך.

כאשר אנו נתקלים בטריגר, אנו מבצעים רוטינה (לכאורה – רצף “החלטות”) ולסוף יש “פרס” שמחזק את ההתנהגות. לאורך הזמן ה”פרס” מתקשר אצלנו בתודעה לטריגר – מה שגורם לנו להגיב בצורה חזרה יותר לטריגר.

כאשר ההרגל הוא חזק, המוח שלנו חוסך באנרגיה ומוביל אותנו ל”החלטות” אוטומטיות בעקבות ההרגל – אלא אם יש מצד התודעה שלנו התנגדות חזקה אליהן.

לדוגמה ארוחה במסעדת מקדונלדס לילדים:

• הסמל של המסעדה בולט למרחקים – זהו טריגר לילדים לדרוש מקדונלדס מההורים.
• ישנה את הארוחה (רוטינה).
• בסופה מקבלים הפתעה (פרס) – שמחזק את החוויה החיובית מהילדים.

דוגמה נוספת:

• התפקיד העקרי של משחת השיניים הוא להיות “פרס” (תחושת הרעננות בפה) שעוזר לנו לשמר את ההרגל החיובי של צחצוח השיניים. הצחצוח הוא מה שתורם לבריאות השיניים.
• למשל: קרם שיזוף לא מייצר תחושה נעימה מספיק, מה שגורם לו להיות הרבה פחות אפקטיבי כ”פרס” להרגל של שימוש בקרם הגנה (שזה הרגל בריא).

דוגמה קונקרטית לתחום שלנו:

• יש ויכוח טכנולוגי שמתלהט.
• אתם בוחרים בגישה של מציאת אלטרנטיבה שלישית.
• אתם זוכים לשבחים על הדרך שבה התנהלתם בישיבה.

ציון מספר (לא גדול) בכותרת של ספר או מאמר זו דרך מצוינת לקסום לאנשים ולעודד אותם להתעניין בו: “היי אני לא מגילה בלתי נגמרת! כולה x חתיכות לא גדולות של תוכן. תוכל אפילו לעבור עליהן בזריזות להתרשמות מהירה” – הוא מסר שמקל מאוד על תחושת הקלות לעיכול של החומר.

שימו לב: כ 40-50% מהפעולות שאנו עושים מידי יום הן כתוצאה מהרגל ולא החלטה [א], הרגל הוא כמו החלטה אוטומטית עבורנו, ואם ההרגל הוא טוב – אזי “נזכה” בהחלטות אוטומטיות טובות (כנ”ל ההיפך).

בניית הרגל הוא תהליך בפני עצמו (אפרט בהמשך), אך הדגש הוא שאנשים אפקטיביים במיוחד הם כאלו בזכות כך שיש 7 דברים שהם עושים בצורה תדירה.

רבים מקוראי הספר של קווי, למדו את שבעת הכלים שהוא מציג, אך לא הפכו אותם להרגלים – מה שמותיר אותם במצב של בעלי “התקפי אפקטיביות”, אך הם עדיין לא אנשים “אפקטיביים במיוחד”.

לצורך הפוסט אשתמש במינוחים הבאים:

• יעיל (efficient) – משתמש במינים של משאבים בכדי להשיג תוצאה רצויה (מצב טוב).
• אפקטיבי (effective) – משיג תוצאה רצויה, בעזרת פעולה מחוללת שינוי (מצב טוב יותר!)

בעולם העבודה, אנשים שונים מגיעים להישגים שונים. הרבה אנשים עובדים קשה, אבל חלק מהם מצליחים להגיע להישגים גבוהים בהרבה, ובתנאים דומים.

כשאנו מעריכים הישגים של אנשים, אנו נוטים הרבה פעמים להתמקד בתשומה (למשל: שעות עבודה / הפגנת מאמץ) – מדד שקל למדוד, במקום להתמקד בתפוקה (תוצאות) – מדד שקשה למדוד אותו.
בכל זאת, אני מניח שכולנו מכירים את הסיטואציה בהם אדם חדש בתפקיד מצליח להשיג התקדמות גדולה שלא ניתן להכחיש אותה (גם אם אין סקלה מספרית מדויקת לתיאור התוצאה) / או לחלופין: מצב שבו שני אנשים מקבילים באותו התפקיד, אבל אדם אחד משיג הרבה יותר.

בהינתן אותה כמות השקעה, ואותה השכלה (2 מדדים מאוד מקובלים לחיזוי הישגים בעבודה) – כיצד זה קורה? מה עוזר לאותם אנשים להשיג משמעותית יותר – באותה הסביבה ועם אותם הכלים?

ברוב המקרים, זה לא בהכרח כמות הניסיון, לא כמות אינטליגנציה, וגם לא כמות מוטיבציה (אף על פי שלכל אחד מאלו בהחלט יש תרומה משמעותית!). זה משהו אחר – באופן ההתנהלות. האם זה משהו שניתן ללמוד?

הרגל ראשון: נקיטת יזמה (AKA[ב] התמודדות עם נסיבות מכשילות)

משמעות ההרגל של “נקיטת יזמה” עשוי להישמע דיי פשוט: טוב יותר לנקוט יזמה מאשר להתנהג בצורה ריאקטיבית.

כל זה טוב ויפה, בתיאוריה. במציאות – יש נסיבות שמקשות עלינו לקחת יזמה, וההבדל הוא כנראה כיצד אנו מתמודדים עם הנסיבות הללו.

האם אנחנו ריאקטיבים או פרואקטיביים? – ניתן לבחון זאת בעזרת השפה בה אנו משתמשים.

• שפה ריאקטיבית: “אי אפשר לעשות את זה”, “הם לא יסכימו”, “כל עוד הוא שם – זה לא יקרה”.
• שפה פרואקטיבית: “מה אפשר כן לעשות?”, “אנסה לשקף להם את הצורך”, “כיצד ניתן לעבוד איתו?”

הערה: פה אני נכנס לנושא מאוד “רך” / שאינו מוגדר היטב ושאינו טיפוסי לבלוג. נכון.

• שפה ריאקטיבית: “הוא מוציא אותי מדעתי”, “זה חייב להיות”, “כזה אני… בהיתן מצב כזה – אני לא אתפקד”, “אין לי זמן”.
• שפה פרואקטיבית: “אני הוא זה ששולט ברגשותי”, “זה מה שאני רוצה שיהיה”, “יש לי עוד אלטרנטיבות”, “הזמן הוא מוגבל, אך אני יכול לתמרן”.

האם אנו מעריכים את עצמנו ע”פ אמירות של אחרים, או ע”פ הערכה פנימית המבוססת על התבוננות לאורך זמן?

אמירות של אנשים אחרים הן לעתים קרובות שטחיות, מוגזמות ומתייחסות ל”צילום” נקודת זמן מאוד ספציפית:

• “וואי…. אתה גאון”
• “אתה לא מבין שום דבר”
• “הוא תמיד מאחר”
• “ב sometech – הוא יודע יותר טוב מכולם. נקודה.”

לזכות החשיבה הראקטיבית ניתן לומר שהיא יותר יעילה (efficient): מצב של התלוננות הוא חסכוני יותר במשאבים רגשיים.

ע”פ מודל שמתואר בספר, ניתן לצייר את הדברים שמדאיגים / מטרידים אותנו כמעגל – מעגל הדאגה. חלק מהדאגות – אין לנו מה לעשות איתן, הן מעבר ליכולתנו (אולי בידי שמיים, ואולי בידי סמכות אחרת בארגון, וכו’…). חלק אחר מהדאגות – אנו דווקא מאמינים שיש לנו יכולת השפעה עליהן (להלן מעגל ההשפעה).

אנשים אפקטיביים מקדישים יותר מזמנם למעגל ההשפעה מאשר למעגל הדאגה.
במילים פשוטות: “מעלים רעיונות מה ניתן לעשות, במקום להתלונן”.

מכאן, יש מחזור של העצמה:

• אנשים שמתמקדים במעגל ההשפעה מצליחים אכן להשפיע יותר, וכך הם מאמינים יותר ביכולת שלהם להשפיע. גם אחרים מסביב מאמינים יותר ביכולת שלהם להשפיע. זה גורם להתרחבות מעגל ההשפעה.
• אנשים שמתמקדים מחוץ למעגל ההשפעה, מקדישים זמן רב לתלונות והאשמות – ועם הזמן נוטים להאמין פחות ביכולת שלהם להשפיע. כך גם הולכים ומאמינים אנשים אחרים מסביבם. מעגל ההשפעה שלהם – קטן.

הבהרה: כשאני מדבר על מעגל השפעה גדול יותר, הכוונה למרחב גדול יותר של דאגות שאני מאמין שאני יכול להשפיע עליהן.

היכולת להתמודד, כהרגל, עם נסיבות מכשילות – היא נקודת עוצמה להיות אדם אפקטיבי יותר.

הרגל שני: “התחל בחשיבה על סוף-דבר”(AKA התמקדות בתוצאות, לא במעשים)

“דבר מאוד לא אפקטיבי, הוא לכרות בצורה יעילה (efficient)… את היער הלא נכון.”
אנשים אפקטיביים הם אלו שמכוונים לעשות את הדברים “הנכונים”.

זו עצה קצת נאיבית בפני עצמה… כיצד יודעים מהם הדברים “הנכונים”?
“אם תבחן בתשומת לב את הדברים שהיית רוצה שיאמרו עליך בהלווייתך, יתברר לך כיצד אתה מגדיר את ההצלחה” – היא מטאפורה, שקשה לשכוח, מהספר.

לתרגום מעשי יותר לסביבת העבודה, הייתי אומר “אם בעוד שנה תשב ותיזכר במה שעשית בשנה האחרונה, מה היית רוצה לזכור?“.

שם ההרגל במקור הוא Begin with the End in Mind.

הספר מציין מחקר של בחור בשם Dr. Charles Garfield (מאוחר יותר הוציא את הספר “Peak Performers”) שעקב אחרי ספורטאים ואנשי-עסקים מצטיינים. כמעט כל המצטיינים ידעו לתאר את “תמונת הניצחון שלהם”. כלומר: הייתה להם מטרה ברורה ומוגדרת – שעזרה להם להתמקד.

העיקרון שהספר מנסה להעביר כאן הוא שיצירה גשמית, מתחילה קודם כל ביצירה תודעתית-אישית. (“Mental creation precedes physical creation”)

“לעבור עוד שנה במקום העבודה ולעשות מה שהמנהל שלי מבקש” היא לא מטרה ממוקדת.

מקור

מה אם כן היא המטרה הממוקדת?
– רק אתם תוכלו לומר.

אתם מכירים את סביבת העבודה שלכם, את הבעיות וההזדמנויות.
מצאו לכם משהו משמעותי לעשות, מחוץ למסלול העבודה השוטף – והחליטו לעשות אותו. דמיינו את התוצאה הסופית, את השלכותיה החיוביות. התמקדו בחשיבה כיצד התוצאה נראית בסוף, במקום חשיבה כיצד להתחיל. ברגע שתדעו מה היא התוצאה הרצויה – יהיה לכם קל הרבה יותר גם להתחיל.

הקבלה כמעט ישירה לעצה הזו היא גישת ה Lean Startup:
ב SCRUM נהוג שמשימה מוגדרת באופן הבא: “משתמש מסוג X הייתי רוצה ללחוץ על כפתור ולהזמין חברים למערכת”.
ב Lean Startup על משימה להיות מוגדרת כך: “אנו מעריכים שיכולת הזמנת חברים למערכת תוסיף y% לכמות המשתמשים החדשים המצטרפים כל חודש. נוסיף כפתור שיאפשר למשתמש להזמין חברים למערכת”.

בשני המקרים בהתמקדות ב”תמונה סופית” שיכולה למקד אותנו לפעולה, אבל שימו לב לתוצאה:
פעם אחת – ה”תוצאה” היא קיום של כפתור שעושה משהו (גם כשיהיה כפתור – לא בטוח שישתמשו בו).
פעם שנייה – ה”תוצאה” היא שיפור במדד עסקי ברור.

ע”פ Lean Startup, אם התוצאה הצפויה לא הושגה שוקלים, בכל שלב, אם לעשות עוד איטרציות של שיפורים ואף שינויים מהותיים – עד שמשיגים אותה.

התמקדות בשיפור מדד עסקי היא כמובן אפקטיבית יותר מהתמקדות בקיום של אלמנט כזה או אחר במערכת (שלוגית – לא מבטיח דבר).

כלומר: אנשים אפקטיביים בוחרים לעצמם מטרות ברורות. הם מתמקדים בתוצאה הסופית, ולא בתמונת תחילת-הדרך. ככל שהתוצאה אליה הם מתמקדים תהיה “מהותית” יותר – כך הם יהיו אפקטיביים יותר.

סיכום

“שבעת ההרגלים של אנשים אפקטיביים במיוחד” הוא נכס צאן-ברזל בעולם העסקים של ימנו, וכנראה אף מחוץ לו.
הוא מציג הנחיות מעשיות לאנשים – כיצד לשפר את האפקטיביות שלהם, לא “בנקודות” – אלא כ”קפיצת מדרגה”.

בפוסט (להלן פוסט ההמשך) עברנו על שניים מתוך העקרונות (“הרגלים”). אני מקווה שהצלחתי לזקק את העיקר שבהם.
כמובן שהכנסתי מעט טון אישי, אבל אחרת – מה היה הטעם בפוסט?

מה החידוש לאנשי תוכנה? לא הרבה. הספר עצמו הוא מעט “רוחני” בצורה שלדטרמיניסט שכמוני הייתה מעט לא נוחה. אני חושב שהפוסט הנ”ל הוא יחסית קונקרטי, בצורה שאני הייתי רוצה לצרוך את הדברים.

תגובות והערות יתקבלו,כרגיל, בשמחה!

שיהיה בהצלחה!

—-

[א] – ע”פ הספר “The Power of Habit” – ספר מעניין שבמקרה, או לא במקרה, שייך לקבוצה לא קטנה של ספרים פופולריים שעוסקים בהרגלים.

[ב] קיצור של Also Known As. השימוש בו נעשה כמחווה לסדרת הטלויזיה Jessica Jones – בה אני צופה בימים אלו. הסדרה היא בהחלט הפתעה נעימה.