- הטכניקות שלנו להערכות זמני פרויקטים הן לא מפותחות / יעילות מספיק. לעתים הן פשוט משקפות את השאיפה האנושית ש”יהיה בסדר”.
- הטכניקות להערכות זמנים כושלות בהבחנה בין תשומה (השקעת זמן) להתקדמות. אנו מודדים ומתמקדים בזמן שהושקע – ולא בהתקדמות בפועל. לעתים הן משקפות את השאיפה הנאיבית לרצות להמיר זמן בכח-אדם (אבל: “תשע נשים לא יכולות להוליד ילד בחודש אחד”)
- בגלל שאנו לא באמת בטוחים בהערכות שלנו – אנו לוקחים “באפרים”, ומזריקים חוסר-יעילות מובנה למערכת, כחלק מהתהליך. לחלופין – אנו לא מסוגלים להתגונן מול הנהלה שדורשת מאתנו “לקצר זמנים”, וכך נאלצים להתחייב לביצוע פרויקטים בזמני-חסר.
למען הסר ספק: אומלט = חביתה שמבושלת בצורה שלא תגיע “להזהבה” (כמעט rare), וכך תשמור על הטעם הטבעי של הביצה. לחלופין: תבשיל שיש בו מורכבות מסוימת [ב].
כאשר השף מכין את האומלט – הלקוח מצפה שתגיע לשולחנו בתוך 2 דקות. עיכוב קטן כלשהו עלול לגרום לשף לא להספיק לסיים את האומלט בזמן המצופה. במקרה כזה, עומדות בפני הלקוח שתי אפשרויות: להמתין עוד, או לקבל ביצה לא מבושלת.
האם התקדמנו באמת, ב-40 השנים שעברו?
האם יש באפשרותנו היום לתאם בצורה טובה את ציפיות הלקוח, או האם אנו עדיין מתמודדים עם כל התחלואים הנ”ל?
רק עוד דקה…
לפני שאנו ממשיכים ודנים בפתרונות של ימינו, אני רוצה לחזור לכמה תובנות שהציג ברוקס, שעדיין רלוונטיות בימנו. אציין, שחלק גדול מהן נראה ברור, אך אנו נוטים לשכוח את הדברים הברורים הללו מפעם לפעם:
- ישנן משימות צפויות, שכבר עשינו אותן כבר כמה פעמים (לרוב: “משימות copy-paste”) – אותן ניתן פחות או יותר לחזות בצורה טובה. משימוש שלא נעשו בדיוק כמותן לאחרונה – קשה הרבה יותר להעריך.
- יש שוני גדול בין משימה x במערכת קטנה, לביצוע משימה x במערכת גדולה. ביצוע משימה במערכת גדולה יותר – היא תובענית משמעותית יותר. (חשבו על פאזל, למשל: מה יותר קל? להוסיף עשרה חלקים לפאזל חצי-מורכב של 50 חלקים או לפאזל חצי-מורכב של 500 חלקים?)
- יש שוני גדול בין מורכבויות של סוג התוכנה. למשל: מערכות הפעלה נכתבת הרבה יותר לאט מקומייפלר, שכתב הרבה יותר לאט ממערכת עסקית / מערכת ווב.
- לרוב: המתכנים לא יצליחו להקדיש יותר מ 50% משעות העבודה לכתיבת קוד / טיפול בבאגים. מפתיע?!
- זמן בדיקות – הוא החלק שנוטים להעריך בצורה חסרה ביותר הוא בדיקת התוכנה ותיקון שגיאות. “יהיה בסדר!”.
- הערכות הזמנים שלנו – משתפרות ככל שאנו מתקרבים למועד תחילת המשימה הספציפית.
בגרסה מעט אחרת: הערכות זמנים בתוך הפרויקט משתפרות ככל שהוא מתקרב לסופו.
לסיכום: ככל שאנו מעריכים זמנים מאוחר יותר – אנו עושים זאת טוב יותר. (הערכות בדיעבד – הן הכי טובות!) - את זה אני כותב מהזיכרון (לא מצאתי בספר. אולי זה מספר אחר?!): בשקלול של דיוק וצמצם – המתכנת הוא זה שעדיף שיעשה את ההערכה.
למשל: אם מנהל מעריך “12 יום” – המפתח יקפיד בד”כ לעמוד בהערכה. אם נשאל את המתכנת עצמו, הוא יאמר “8 ימים” – וישיג את התוצאה הרצויה בתשעה – וזה מה שעדיף לפרוייקט.
כל זה עוד לפני העובדה שמנהל יש אחד – והוא מהווה צוואר בקבוק, ומתכנתים יש יותר. - אווירת לחץ, באופן דיי עקבי – פוגעת בפריון.
- קביעת מסגרת זמן היא חשובה מאוד בכדי להתמקד במטרה ולא להתבזר [ג].
כלומר: אם נותנים למפתחים “את כל הזמן שנדרש” בכדי להשיג תוצאה – הם יהיו משמעותית פחות יעילים מאשר כאשר יש להם מסגרת זמן, ידועה שעוד אנשים בוחנים אותה (רפרנס קרוב: חוק פרקינגסון). אפילו אם מסגרת הזמן הזו הוגדרה ע”י המתכנתים עצמם. - חוק ה”90-90″ (הומריסטי) : תשעים אחוז מהקוד – ייכתב בתשעים אחוז מהזמן. יתר עשרת האחוזים מהקוד – ייכתבו ב 90 אחוז נוספים מהזמן. בקיצור: הערכת זמנים נועדה להערכת-חסר.
פרויקטי תוכנה בתקופתנו
הנתונים אומרים: “מי שמצהיר שהוא עושה אג’ייל – מצליח יותר”, אבל לא יותר מכך. אין הוכחה לסיבתיות.
תובנות של “עולם ה Enterprise”
בצורה לא-מדויקת למדי, אחלק את הפרקטיקות והתובנות המקובלות בנושא הערכת זמני פיתוח ל”עולם ה Enterprise” (למשל: פרקטיקות של PMP) ול”עולם האג’ייל” (קרי סקראם, קאנבאן וכו’).
מצד אחד: פרקטיקות ה PMP הן גם בשימוש בסטארט-אפים, וחלק מהן אומצו ע”י שיטות כגון SCRUM.
מצד שני: מי שסיפק את אורך-הרוח להתחיל לבצע מחקרים ולאסוף נתונים על מנת להגיע לפרקטיקות הללו – הם ה Enterprises.
הנה למשל תובנה נפוצה ראשונה: מודל שנקרא Cone Of Uncertainty.
ע”פ המודל הזה, טעויות בהערכות הזמנים ינטו להיות עד פי-4 בשלב הגדרת הפרויקט. כלומר: אם הערכת הצוות הוא שמדובר בפרויקט של שלושה חודשים, אזי בסבירות גבוהה [ד] מדובר בפועל בפרויקט של 3 שבועות עד שנה, כאשר הסבירות למקרי הקיצון היא קטנה יותר, כמובן.
ככל שהפרויקט מתקדם, ניתן להניח שהערכת זמנים שתינתן תהיה מדויקת יותר. למשל: בשלב ה detailed requirements (יש פה איזו הנחה סמויה על מבנה waterfall) – הטעות היא כבר לא גדולה מפי-2.
- חוסר הודאות המשמעותי בהערכות זמנים של פרויקט – מונחות על השולחן, בצורה שקל יחסית לתקשר (יש לזה ערך).
- יש מן “אומדן אצבע” לטווחי הטעות הממוצעים. מספר מדויק שניתן לעבוד איתו. המספר מדויק (precise), אבל לא תמיד נכון (accurate) – כמובן.
אני זוכר שניסיתי ללמוד ממנו ולהבין מהספר “מה התובנות העמוקות” בתחום. בכל זאת: מישהו הקדיש דיי זמן לעסוק בזה. את עיקרי התובנות אציין מיד. הן מבוססות על הבנות מאז, וכמה השלמות שעשיתי לצורך הפוסט. הן אולי לא מייצגות את ארגון PMI – אבל תקבלו בחמש דקות קריאה, את עיקרי הדברים של כמה ימי לימוד.
בנוסף לשיחות עם אותו הבחור, הגעתי לספר שנקרא “How to measure anything” – שנראה כאושיה בתחום.
קראתי כשליש ממנו, ולמדתי כיצד לחשב כמה מכווני פסנתרים יש בניו-יורק, כיצד להוכיח שטכניקת הילינג מסוימת לא עובדת, ובסך הכל זו הייתה חזרה על חשיבה כלכלית אותה אני קצת מכיר. לא הצלחתי לשאוב תובנות עמוקות, או רמז לתובנות עמוקות – המתאימות לעולם הנדסת התוכנה בבעיות של הערכת פרוייקטים או מדידת ביצועים בכלל.
ספר מפורסם אחר הוא “Agile Estimation and Planning” שלא קראתי. את הידע שלי על Agile Estimation שאבתי ממקורות רבים שונים.
אני מניח יש כאן הנחה סמויה שהמשאבים הם “טיפשים”, או לפחות חסרי-מודעות מספקת לגבי הפרויקט – ולכן זקוקים למנהל פרויקט “שינהל אותם”. התהליך הוא לתחקר את העובדים על הקשרים בין המשימות שלהם ולסדר להם אותם בצורה “אופטימלית” ע”פ מודל סמי-מתמטי (הוא לא ממש “מתמטי” כי הוא בנוי על קירובים גסים למדי).
קרוב לוודאי שרוב צוותי התוכנה יכולים להגיע לסידור אופטימלי יותר, גמיש יותר להתרחשויות ולאנשים – מאשר אותה תוכנית. במיוחד כאשר מדובר בערכות קצרות (“ספרינט”).
התהליך בו מתכנתים מסבירים לאדם שלישי את הקשרים בין המשימות או את המומחיות של כל אחד בצוות ואז מקבלים בחזרה תוכנית עבודה ממנהל הפרויקט (שגם הוא אולי פישט אותה עבורם) – נוצר “טלפון שבור”. בעצם, מתפספסות הרבה תובנות שהיו יכולות לסייע לצוות לעבוד יעיל יותר. למשל: “נכון שהוא מחכה לי, אבל הוא זקוק רק למימוש של המקרה הזה (שאני עושה בשעתיים), אני יכול לתת לו את זה עכשיו ולסיים עוד יומיים בלי לעכב אותו באמת…” ואז “בשלב הבא הוא יזדקק גם לדבר ההוא, אבל אני אכתוב לו לוגים – וזה מספיק טוב לבינתיים…”. פרטים ברמה הזו – אובדים בד”כ בתקשורת הלוך-וחזור.
להגנתם של הרעיונות הללו ניתן ציין שצוות תוכנה הוא לא צוות עבודה ממוצע בתעשייה: הוא אינטליגנטי יותר מצד אחד, והפרויקטים שהוא מבצע הם מורכבים יותר וקשים להבנה ע”י אדם חיצוני שלא בקיא בפרטים הטכניים (מנהל הפרויקט) – מצד שני.
ישנו מספר גדול של כלים / טכניקות – כיצד להעריך את זמני הביצוע של משימה או כל הפרויקט. הן באים במשפחות:
משפחת כלים: Expert Estimation
בה יש מומחה (מתכנת / ראש צוות) שמכיר את העבודה היטב – וההערכות הזמן מתבססת על ההערכה הסובייקטיבית שלו.
Bottom-Up – מומחים (מתכנתים/ראשי צוותים) מעריכים את כל המשימות בפרויקט, ואז מחברים את ההערכות הללו (עם באפרים ופאקטורים) לתמונה אחת. החיבור של ההערכות נעשה באקסל או ב”תוכנה לניהול פרויקטים” – קשה לעשות אותו בלי איזה כלי. וריאציות של טכניקה משתמשות במונח בשם WBS (קיצור של Work Breakdown Structure) – כאשר החלוקה היא למשימות, או RBS (קיצור של Resource Breakdown Structure) – כאשר הבסיס לחישוב הוא המשאבים (תחומי-מומחיות) להם זקוקים. כלומר: החישוב הוא לא כמה זמן המשימה תיקח, אלא לכמה אנשים נזדקק (פה 2 אנשי QA ושם עוד אחד – אז סה”כ שלושה).
בה הבסיס הוא להשתמש במידע קיים מהעבר – בכדי לבסס את ההערכות הזמנים לעתיד.
הטכניקה הבסיסית – מזהים פיצ’רים היסטוריים דומים שכבר פותחו, ומנסים להשתמש בזמן שהפיתוח שלהם ארך כנקודת התייחסות. עליהם ניתן ליצור פקטורים שונים של “בטח יקח חצי…” או “נוסיף 20%” – וכך מבססים את ההערכה.
Function Points – סופרים את מספר ה APIs שיש לממש, מספר המסכים ב UI, מספר הכפתורים במסך – או כל דבר אחר שמאמינים שיכול לייצג, בידיעה שיחידה כזו “לוקחת בערך זמן x לפתח”. למשל: אם מסך ב UI הוא שבוע – אז עשרים מסכים הם חמישה חודשים (ואולי אז מעגלים לשישה חודשים – ליתר בטחון).
Templates – מיסוד של השיטה הקודמת. בארגון שיש בו הרבה משימות שחוזרות על עצמן (בד”כ פרויקטי התאמה או “יישום”) – אם הזמן נבנה template שמשמש להערכה גסה של הזמנים. ה template בעיקרו הוא נוסחה פשוטה מבוססת בעיקר על יחידות שונות של פיתוח שיש לעשות.
בשנה הראשונה באקדמיה למדתי תואר ב”תעשייה וניהול” (לא ידעתי מה אני רוצה לעשות בחיים). בחומר הנלמד היה דפוס שחזר על עצמו כ”כ הרבה, שכבר ידענו לדקלם אותו לפני המרצה: היו מציגים טכניקה א’ – יתרונות וחסרונות. היו מציגים טכניקה ב’ – יתרונות וחסרונות, ואז היו מציגים את “הגישה המשולבת” – בעלת היתרונות והיתרונות.
אחסוך מכם את ההתנסות הזו – ואומר שיש כל מיני טכניקות שמנסות לעשות על מיני ממוצעים בין 2 סוגי הערכות ולהיות גם “יחסית מדויקות” וגם “לא יקרות”.
דמיינו אותן לרגע בעצמכם… – וזהו כנראה ה State Of The Art של עשרות שנות מחקר באקדמיה (סליחה על הביקורת הלא-מרומזת…, אולי קצת הגזמתי).
ההערכות בעולם ה Agile
להלן תיאור של מודל הערכת הזמנים באג’ייל (בעיקר סקראם). במקום אסופה גדולה של טכניקות, יש סט אחד של עקרונות, עם וריאציות שונות בפרטים.
- לא ניתן באמת לדעת כמה זמן הדברים ייקחו – אז בואו לא נשלה את עצמנו.
- בואו נרשה לעצמנו לבצע שינויים בתכולת הפרויקט תוך כדי עבודה: סביר שתוך כדי בניית התוכנה “יפלו לנו כמה אסימונים”. במקום ליצור “חוזה סגור” שלא מאפשר שינויים – בואו נבנה “חוזה פתוח” שמאפשר ואפילו מזמין אותם. מטרת-העל היא ליצור מוצר מועיל ורצוי – וזה הרבה יותר חשוב מ”לעמוד בדיוק במילה שלנו”.
- תכל’ס: זה ממש מתיש להעריך את הפרויקט מראש.
הערה: יש גישה שכן מנסה לבצע הערכה גסה של הפרויקט בכללותו: מנסים להגדיר את כל ה backlog items “בערך באותו הגודל” וכך אם רוצים שכל ספרינט מתקדמים ב (נאמר) 5 פריטים, ובכל הרשימה יש עוד 30 פריטים – ניתן לומר בצורה גסה שעוד שישה ספרינטים יסתיים הפרויקט (סוג של Function Points estimation).
הערכות מסוג זה הן מאוד לא מדויקות (במיוחד כאשר באמת מה שחשוב הוא הערך למשתמש – וצפויים שינויים גדולים ב backlog תוך כדי התקדמות) – וחוזרות לטווח הטעות של The Cone of Uncertainty.
בתחילת כל ספרינט (שבועיים עד ארבעה, בד”כ), שולפים משימות מה product backlog ומעריכים אותן. הן נכנסות לרשימה שנקראת ה Sprint Backlog. ממשיכים בתהליך הערכות הזמנים עד שיש לנו מספיק משימות מוערכות (נניח: 5 שבועות עבודה, אם אנו עובדים בספרינטים של 4 שבועות).
- אנשים הם יעלים יותר כשיש להם מסגרת זמן (=ספרינט).
- אנשים הם יעלים יותר כשיש להם מסגרת זמן ללא הפרעות (=ספרינט, כאשר לא משנים את ה sprint backlog במהלך הספרינט).
- יש איזה איזון בין ה product backlog שהוא “דינאמי ומשתנה” (= למידה), לבין הספרינט שהוא קבוע (= יציבות).
- לאפשר לבצע הערכות מאוחר ככל האפשר – על מנת שיהיו מדויקות ככל האפשר.
- הבנה שגם הערכה כמה שבועות קדימה היא לא מדויקת (על כן – מעריכים מעט יותר משימות ממה שנדרש).
עיקרון: מניחים שהזמן של המתכנתים אינו מוקצה רק לכתיבה של קוד
בשלב בו מעריכים את המשימות לספרינט, מבקשים מהמתכנתים להעריך את הזמן ב”ימים מושלמים” – ימים שמוקצים רק לכתיבת קוד, ללא ישיבות, באגים, בעיות פרודקשיין, או דיונים אקראיים.
הרציונל: לבני-אדם הרבה יותר קל להעריך רצף אירועים פשוט (“יום מושלם”) על פני המציאות המורכבת (“יום מלא הפרעות”).
במהלך כל ספרינט לומדים מה הפער בין “היום המושלם” ל”יום המעשי”. הפער נובע מזמן שהמפתחים מקצים לדברים אחרים, כמו הטיות שלהם בהערכה. זה לא משנה. לאורך כמה ספרינטים ניתן ללמוד שצוות x מספיק בין 50% ל 60% מהמשימות שהעריך – ועל כן קובעים לו Velocity של 55%. כלומר: אם בספרינט יש 20 ימי עבודה – נעריך שבפועל יש לנו ספרינט של “11 ימים מושלמים”. נבצע כיול של המציאות של הצוות הזה. ה Velocity הוא לרוב אינדוודואלי לשילוב צוות+פרויקט, ויש ללמוד אותו כל פעם מחדש.
וריאציה מעט אחרת: במקום “ימים מושלמים” יש “ימים ריאליסטיים” בו המתכנתים צריכים להניח שיום עבודה הוא (למשל) – 6 שעות עבודה.
קרי – לא לקבל את ההנחה של ימים מושלמים שההערכות הן טובות יותר כך, ולחסוך התעסקות בהמרות.
יש גם כלל שאומר שאם יש משימה שהעריכו אותה כארוכה מיומיים וחצי – יש לחלק אותה למשימות קצרות מזמן זה.
הסיבה: ההבנה שההערכות יהיו מדויקות יותר – כאשר מדובר בתכולות עבודה קטנות יותר. המספר הקונקרטי (“יומיים וחצי”) – הוא דיי שרירותי.
מוטיבציה:
- מציאות – בואו לא “נשלה את עצמנו”.
- הבנה שהערכה היא מלאכה לא מדויקת ולא-פשוטה, ועל כן נקל את המתכנים שלנו (= חשיבה ב”ימים מושלמים”, נקראים לעתים גם “Story Points”, הגבלת גודל התכולות אותן מעריכים).
בכל שלב הפרויקט אמור להיות “Shippable” (כל שאם נגמר הזמן – זה מה שמשחררים), ופיצר’ים אמורים להיות “Valuable” (מאותה הסיבה + היכולת לבדוק אותם עם לקוחות ולקבל כבר פידבקים על נכונות המוצר ואיכות הקוד).
מילת סיכום אישית
התנסיתי בטכניקות מכאן ומכאן, וההתרשמות שלי היא שבעולם ה”אג’ייל” – עלו על פריצת-דרך אמיתית.
אין לי נתונים מדויקים באמת להוכיח את זה. מעבר לכך: בחלק גדול מהפרויקטים בהם הצהרנו על “עבודה באג’ייל” – עבדנו למעשה בצורה דומה יותר לטכניקות המסורתיות מאשר לאג’ייל.
למשל:
- פעמים רבות: התחייבנו על תכולה ולוחות זמנים חודשים קדימה (ולכן הוספנו “באפרים”). לא מיסדנו “חוזה אג’ילי” עם ההנהלה או הלקוח.
- התעלמנו מהרעשים שיש למפתחים ביום העבודה – ובמשך שנה+ המופע בו צוותים לא סיימו 70% מתכולת הספרינט חזרה על עצמה כל ספרינט, וללא תיקון – כאמת עצובה שאין לה פתרון.
- שימוש בבאפרים ואומדני “Function Points” שונים ברמת ההנהלה הזוטרה (במקום לבצע הערכות ע”י מפתחים).
- מנהל פרויקטים שמרכיב תוכנית שבועיים קדימה: מה עושה בדיוק כל אדם בכל יום (ואז זו תוכנית שלמתכנת יש קשיים לזוז ממנה).
- וכו’….
במיעוט הפרויקטים בהם באמת אימצנו את הרעיונות של האג’ייל – הדברים באמת עבדו יפה יותר, ובמאמץ פחות.
שיהיה בהצלחה!
[ג] הערה: זה הקונצנזוס שאני מכיר, על אף מחקר שהוצג בספר Peopleware שהציג תוצאות שונות. בתכלס: מחקר בודד הוא לא משהו להסתמך עליו. עדיף בהרבה להסתמך על סדרה של מחקרים בלתי-תלויים המחזקים זה את זה.
אם יש לכם מנוי ל”הארץ” שווה לקרוא: http://goo.gl/82IwZb – צוות מדענים בינלאומי שבחן 100 מחקרים בפסיכולוגיה לא הצליח לשחזר את תוצאות 64% מהם: “הקורא הממוצע צריך ללמוד שאין להתייחס לשום מחקר בודד כאל המלה האחרונה”
[ד] אני לא מכיר אומדנים מספריים מדויקים. לצורך הדיון, בואו נניח שמדובר שבסבירות של 95% הפרויקט יהיה בטווח של פי 4 עד רבע מהזמן שהוגדר.
